La editorial Esic acaba de lanzar la décima edición del libro «El plan de marketing en la práctica», un auténtico best-seller en su campo que la Junta de Castilla y León ha distribuido entre los empresarios de la región y que el periódico Cinco Días ha incluido en su Gran Enciclopedia de Economía y Empresa. Su autor, José María Sainz de Vicuña, profesor de la Universidad de Deusto y de Mondragón Unibersitatea, entre otras, y reconocido consultor con una dilatada experiencia profesional, reconoce que, en cuestión de marketing, las empresas guipuzcoanas se merecen un suspenso.
- ¿Dónde reside la clave del éxito de su libro?
- Durante más de 20 años, desde 1976, he sido profesor de marketing en la Universidad de Deusto (ESTE) y he dado clase a licenciados y a profesionales y directivos en programas master. Digamos que desde el punto de vista pedagógico tenía el libro bien armado. Al mismo tiempo, prácticamente desde la misma fecha, he combinado la docencia con la actividad profesional. Esto me ha permitido practicar lo que enseñaba y aprender de la experiencia. Y me ha llevado a enfocar el libro de forma útil y práctica, pensando sobre todo en los profesionales que tenían que poner en marcha un plan de marketing en su empresa y que no disponían de un manual de referencia.
- ¿Han influido en su éxito los ejemplos de empresas?
- La verdad es que no suele ser habitual que en un libro de estas características se incluyan cinco planes de marketing íntegros. He utilizado empresas próximas, como Alfa o El Kursaal, y no ejemplos de multinacionales norteamericanas, que eran los que aparecían en las traducciones de libros que se vendían en España. Supongo que la proximidad y su carácter práctico tendrán algo que ver en su éxito.
- El libro se ha distribuido por muchos canales, ¿como están las ventas?
- En los últimos 12 meses tal vez se hayan vendido más de 15.000 libros, algo totalmente inusual en los manuales técnicos, cuyas primeras ediciones rara vez pasan de los 2.000 ejemplares.
- Usted ha sido asesor de muchas empresas del País Vasco
- Prácticamente he colaborado con la mayor parte de las empresas referentes de tamaño medio y grande en mis 30 años de experiencia profesional.
- Nueve de cada diez empresas tienen menos de 10 trabajadores. ¿Necesitan un plan de marketing?
- Desde luego. Nosotros somos menos de 10 empleados y tenemos un plan. Yo he hecho un plan de marketing hasta para una empresa de dos empleados. Está claro que los recursos de los que puede disponer una compañía tan pequeña son un problema para financiarlo, pero la necesidad es la misma en una empresa de dos que de dos mil. La complejidad del plan de marketing no la da el tamaño sino el mercado. Y el mercado para una empresa de dos personas puede ser muchísimo más complejo que el de una compañía de grandes dimensiones con sólo media docena de competidores. Es muy importante tener conciencia de la necesidad del plan de marketing.
- ¿Y existe conciencia de esa necesidad?
- Algunos la tienen. Mire, éste es un titular de El Diario Vasco del día 10 de este mes: «Impulsar el marketing, principal asignatura pendiente del sector del mueble guipuzcoano». Esta es una conclusión de un estudio realizado para la asociación empresarial de fabricantes de muebles Embor. Me sorprende positivamente que esta conclusión se haya trasladado a los periódicos, aunque mi diagnóstico habría sido aún más general: impulsar el marketing es la principal asignatura pendiente de la mayoría de las empresas vascas, por no decir de todas.
- Supongo que será un mal común a toda la industria española, ¿o está la industria vasca en peor situación que en otras zonas?
- En marketing, sí. Cataluña está mucho mejor en este sentido. Quizá lo lleven en las venas, pero son mucho más activos a nivel profesional y académico. Los vascos somos más homo faber, hombres de fábrica. Aquí todavía tenemos otra mentalidad. ¿Qué es eso de invertir en marketing, imagen de marca y tal? Nosotros hacemos los productos bien, somos los mejores, y ya lo reconocerá el mercado. Cuando la mentalidad es eminentemente industrial, lo intangible no es algo que aflore. Hace más de veinte años se trajo a Michael Porter, uno de los gurús de Harvard, para que analizara la competitividad de Euskadi como proyecto de país. En sus conclusiones resaltaba que uno de los déficits más importantes que tenía el País Vasco era el marketing. Fue hace veintitantos años, pero seguro que ahora diría lo mismo. Eso no quiere decir que no se haya avanzado. Ahora hay muchos profesionales preparados, pero comparativamente en otros sitios se ha avanzado mucho más.
- En su libro dice que el marketing es «un proceso responsable orientado a identificar, anticipar y satisfacer las necesidades del cliente». ¿Es fácil identificar las necesidades de los clientes?
- Déjeme que le ponga un ejemplo. Cuando tuve que hacer por primera vez para el grupo MCC un estudio sobre si la gente quería centros comerciales e hipermercados, el resultado fue negativo. En teoría, nadie quería centros comerciales. Sin embargo, hay que saber interpretar los resultados y no interpretarlos literalmente. Hace 20 años nadie hubiera visto la necesidad de tener teléfono móvil, cuando en muchos hogares ni siquiera había teléfono fijo. Esta es la tarea del marketing, identificar, anticipar y satisfacer esas necesidades de los clientes. Pero ese no es el comportamiento habitual de las empresas, que piensan «yo tengo un producto maravilloso y te lo voy a vender». Vender lo hace todo el mundo, incluso vender cosas que el cliente tal vez no necesite, pero satisfacer las necesidades reales del cliente, incluso anticipándose a sus necesidades futuras, eso es mucho más difícil.
- ¿Eso es lo que aquí no se hace bien?
- O no se hace o no se invierte lo suficiente para hacerlo bien. Fíjese qué contradicción, tenemos una importante cultura de «calidad total», somos punta de lanza en esto, y uno de los primeros valores que aparece en todos los planes estratégicos es la «orientación al cliente», la «satisfacción del cliente». En muchos casos es simplemente retórica, algo vacío a lo que no se dota de contenido. No se lleva a la práctica con todas sus consecuencias. Se llega a la paradoja de que la empresa considera al cliente como núcleo de su orientación empresarial, pero luego no hace marketing para poner la idea en práctica.
- ¿Y qué hacen entonces?
- Actividad comercial, ventas. Y en la mayoría de las ocasiones, cuando deciden hacer marketing, se limitan al operativo, no al estratégico. Por ejemplo, publicidad, promoción, ir a ferias, hacer catálogos pero la parte del marketing estratégico está ausente en un porcentaje me atrevería a decir que supera al 80% de las empresas vascas.
- Pero los planes estratégicos de las empresas sí incluyen referencias a planes de marketing, a procesos de innovación, de desarrollo, de atención al cliente.
- No hay empresa que se precie que no cuente con un plan estratégico. Es posible que los tengan y hasta que los tengan por escrito. Pero hay que ver qué contienen, si no son un mero formalismo. Hay que ver si contienen las grandes decisiones estratégicas que debe de tomar una empresa. Por no extendernos, diré que uno de los primeros criterios que debe tener en cuenta una empresa para fijar sus objetivos es saber si tiene masa crítica suficiente, si tiene el tamaño suficiente para considerar que su posición en el mercado es segura o está consolidada. Muchos llevamos más de 30 años intentando que este concepto cale en el mundo empresarial.
- Si no se tiene el tamaño adecuado
- Si no tienes masa crítica no eres competitivo en el mercado. Cuando no se puede ser líder hay que focalizarse en un nicho o segmento pequeño del mercado para convertirse en líder de ese segmento. Muy pocas empresas lo hacen. Por ejemplo, hace unas semanas, en el encuentro empresarial de Elkargi, oímos cómo Tubacex se convirtió en líder del mercado cuando decidió concentrarse en un nicho del negocio, el de los tubos de acero inoxidable sin soldadura. Un nicho que era sólo el 1,1% del mercado mundial, pero con un valor añadido diez veces superior al del negocio en que se centraban hasta el momento. Estamos en un país pequeño, con empresas pequeñas que no tienen masa crítica suficiente y queremos abordar el mercado compitiendo con grandes monstruos con sus mismas armas. No puede ser. Si las empresas no adquieren masa crítica suficiente lo único que les espera es languidecer en el mercado.
- Pero hay empresas que no tienen vocación de líderes y están cómodas en puestos secundarios…
- No hace falta ser el primero, ni siquiera estar en los primeros puestos, lo que hay que saber es quién es el destinatario de su mercado, cuál es su segmento del negocio. Nuestras empresas, con el tamaño que tienen, es difícil que puedan llegar a ser líderes, salvo de un mercado pequeño y residual. Sólo hay que ver cómo empresas guipuzcoanas que han sido líderes fueron absorbidas por no tener tamaño suficiente. Por ejemplo, Koipe o Bodegas y Bebidas.
- ¿Aboga entonces por las fusiones o las alianzas estratégicas?
- Desde luego. Las fusiones y las alianzas estratégicas son imprescindibles para todas las empresas vascas de casi todos los sectores, salvo que el mercado en el que se encuentren sea totalmente local y la competencia no entre en ese mercado. Pero en la mayor parte de los casos el mercado relevante es, como mínimo, la Europa de los 25 y en muchos casos todo el mundo. Hay que ser competitivo en un mercado enorme y disponer de recursos que no se tienen. ¿Quién puede tener recursos suficientes para invertir en China o en Australia? Por eso es necesario alcanzar una masa crítica.
- Las fusiones serán también necesarias desde el punto de vista defensivo…
- Desde luego, esa es otra de las razones que hay que tener en cuenta.
- ¿Qué asignaturas pendientes tienen las empresas vascas?
- Las mismas que hace 20 años. En los años 80, en las primeras jornadas de innovación tecnológica que se hicieron en San Sebastián y en Eibar, ofrecí una conferencia titulada «Marketing e innovación». Las conclusiones de entonces siguen sirviendo ahora. Peter Drucker, el considerado padre de la gestión empresarial, decía que la empresa sólo tiene dos funciones fundamentales, el marketing y la innovación. La empresa vasca en general y la guipuzcoana en particular no lo están haciendo bien. En dos funciones fundamentales, quizá nos deberían poner un suspenso.
«No se ha tenido ninguna sensibilidad con el marketing»
- Fabricamos cada vez mejores productos y con las tecnologías más avanzadas.
- Hace 22 años alertaba sobre el riesgo de fabricar productos tecnológicamente avanzados que pudieran acabar en el museo porque no fuéramos capaces de venderlos. Sabemos, queremos y conseguimos hacer productos maravillosos pero si no hemos identificado, anticipado o pretendido satisfacer bien las necesidades del mercado o del segmento al que nos tratamos de dirigir, nos podemos encontrar con que fabricamos magníficas piezas de museo.
- Pero parece que en innovación van produciéndose avances…
- Si con el marketing se hubiera hecho en este país lo mismo que se hizo en su momento con la calidad, luego con la innovación tecnológica y ahora con las campañas de apoyo, educación y sensibilización sobre la innovación, otro gallo nos cantaría. Pero ni desde la administración ni desde las empresas se ha tenido esta sensibilidad. Quizá tampoco los profesionales de este campo hemos tenido la suficiente autoridad moral, el apoyo o los púlpitos para conseguir sensibilizar al mundo de la empresa.
- Quizás es que el marketing se identifique exclusivamente con comercialización o publicidad…
- El concepto se ha devaluado y preferimos hablar de orientación al cliente sin citar la palabra marketing.
- Queda entonces mucho por hacer
- Sí, pero yo ya tengo 56 años, ya he hecho mi carrera, ya he predicado en el desierto durante más de 30 años. Las generaciones actuales están mucho más preparadas que nosotros en marketing pero veo muchas carencias.
